Když se majitelé a ředitelé firem rozhodují o pořízení nějakého produktu či služby, obecně zvažují, zda se jim finančně vyplatí, tzn. zda jim “něco vydělá”. To se bavíme nejčastěji o nákupu zboží, materiálu a služeb. Už jsme si v našem seriálu vysvětlovali, jak tyto věci plánovat a reportovat. Také jsme se dostali k finančnímu řízení nákladů, abychom dosáhli nejlepších výsledků.
Už méně je ale pro mnoho vlastníků obvyklé zamyslet se také nad finančním řízením lidí a týmů, které na zadaných projektech a úkolech pracují. Organizace, i ty menší fungují zpravidla podle určité definované interní řídící struktury, takže můžeme říct, že vlastně každý zaměstnanec je součástí nějakého týmu, byť nemusí mít tento fakt nikde oficiálně vyznačen. Člen týmu top managementu je majitel, ředitel a CFO, ve finančním týmu najdeme controllera nebo účetní. Nebo jiný pohled - budeme mít tříčlenný tým oddělení controllingu. Na těchto principech bychom mohli definovat týmy i v dalších částech firmy.
Pokud se jedná o společnost čistě projektovou nebo s klasickou strukturou, která uplatňuje také maticovou strukturu řízení, setkáme se s projektovými týmy, jež obvykle zahrnují odborné zástupce všech požadovaných oddělení.
🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.
Co je tedy tak důležité na tomto konstatování?
Uvědomit si, že určitý cíl lze splnit v rozdílném čase, odlišným výkonem, kvalitou, způsobem řešení, vynaloženými náklady či přidanou hodnotou nad rámec.
Pochopit, že bez kontroly nad těmito parametry se může naše konkurenční výhoda a tržní pozice brzy přesunout ve prospěch našich rivalů.
Většina firem vynakládá největší prostředky na mzdy, stačí se podívat do výročních zpráv společností na portálu justice.cz. Pracovní místo má jasně daný platový rámec, rozpočet na rok a většinou existuje alespoň základní sledování a vyhodnocování personálních nákladů v rámci reportingu a tvorby plánu.
Avšak takový způsob řízení nákladů není úplný a zcela opomíjí jednu důležitou věc. A to, že nákladový normativ ve skutečnosti neodpovídá výkonu každého člena týmu stejně. Řeč je tedy o efektivitě zaměstnance.
Potřebujeme mít možnost nějak změřit a vyhodnotit jednotlivé pracovníky individuálně, přičemž výsledky zcela jistě mohou vést ke korekci plánů a forecastů (nejen) personálních nákladů. Analogicky můžeme postupovat, pokud na daném úkolu pracuje více týmů stejného zaměření, potom individuálně měříme celý jeden tým.
Tím se vracíme zpět na úvod článku a k položkám, které by se nám v případě jejich pořízení měly “vyplatit”, přidáme i zaměstnance.
Jako finanční odborníci budeme chtít takto posuzovat nejen naše vlastní lidi, ale i externisty, kteří bývají opomíjeni, většinou za situace, kdy uzavíráme špatné smlouvy pro nás a jsme rádi, že výstup vůbec dle dohodnutých podmínek dostaneme.
Z pohledu finančního řízení chceme kvantifikovat “příjmy” a “výdaje”, resp. “výnosy” a “náklady” práce každého člověka bez ohledu na jeho pracovní pozici a zařazení do týmu, resp. oddělení či řídící úroveň. Byť mezi jednotlivými kategoriemi budou někdy značné rozdíly v objektivnosti a přesnosti hodnot a jejich sledování a vyhodnocování. Dvakrát zde platí, že důležitější je lepší mít nějaká fakta než žádná. Druhou věcí je potom naše manažerská vyzrálost, jak s informacemi naložíme.
Pokusme se proto definovat kategorizaci typů pracovních pozic a jejich “finanční efekty”:
Obchodní pozice
Cílem obchodníka je získat kontakty, které konvertují do uzavření smlouvy.
Parametry hodnocení (výnosová strana) - mohou se měnit podle formy podnikání: počet leadů, hodnota smluvního plnění (obrat brutto, netto), maržovost produktů a služeb, délka kontraktu, potenciál rozvoje, spokojenost klienta.
Oblasti nákladovosti ve vazbě na produkt (projekt / službu / zboží) - mzda, čas strávený získáním nového produktu, cestovné, ubytování, reprefond, vzorky zboží (výroba, nákup, pronájem plochy), prezentace (pronájem prostor, náklady ostatních kolegů), placené přístupy do komerčních databází dat, předplatné odborných periodik, ICT náklady.
Realizační pozice
Pokud není realizátorem přímo obchodník, předává obchodní případ ke zprocesování dalším útvarům firmy. Podle její velikosti a typu se zajištěním plnění bude věnovat jedna či více výkonných provozních složek organizace (back office si necháme zvlášť). Např. půjde o zajištění nákupu zboží (režim obchodní firmy nákup - prodej), dopravu, skladování ad. Pokud jsme projektovou, resp. konzultační nebo poradenskou jednotkou, jedná se o princip projektového řízení pro splnění zadání od klienta.
Parametry hodnocení (výnosová strana) - počet hodin na zakázce - dle smlouvy - splněno / překročeno, dodržení termínů, předávání podkladů (kvalita, termín) dle závěrů projektových kontrolních meetingů, předání díla dle zadání - akceptace předávacího protokolu s klientem, chybovost - vícenáklady realizace hrazené dodavatelem.
U obchodní firmy (nákup / prodej) - nejlepší dodavatel za nejnižší cenu s požadovanou garantovanou kvalitou, úspory logistických nákladů - skladovací plochy, dopravní trasy, vytíženost dopravy, rychlost dodání služby zákazníkovi (od objednávky).
Oblasti nákladovosti ve vazbě na produkt (projekt, službu, zboží) - mzda, podpora asistence, doplňování kvalifikace a platby za certifikáty (Prince, PMI, MSP, M3O - jednorázově), cestovné, reprefond, ICT náklady, nájmy prezentačních prostor.
Za pomocí uvedených výnosových i nákladových parametrů můžeme počítat a měřit finanční efekty a čas strávený na projektu i jeho dílčích etapách pro obchodní a zejména realizační pozice. Existují vhodná sofistikovaná softwarová řešení, která nám dokáží kalkulovat výkonové sazby za jednotlivé činnosti. Obsahují nástroje umožňující porovnávat efektivitu jednotlivých pracovníků, sledovat data v čase a získávat porovnání navzájem.
Back office / support
Finance či marketing nebo HR se podílí nepřímo na úspěšnosti realizace každého obchodního případu a je potřeba je také zmínit. Měřitelnost efektivity je obtížná, stejně jako její kvantifikace do čísel a hodně zde půjde o schopnosti a dovednosti řídící manažera z pohledu vlastního hodnocení členů týmu - mělo by být objektivní.
Např. za finanční oddělení, resp. jeho členy můžeme výkon hodnotit přes tyto ukazatele - poskytnutí správných a kvalitních dat ANO / NE, podíl chybovosti v podkladech a nákladovosti korekcí přepočtů, alokace počtu hodin na projektu vs. řízení celkového časového fondu na pozici, efektivita řízení nákladů - master kontrola měřitelných výstupů obchodních a realizačních týmů.
Pokud ponecháme stranou obchodní výnosovou stránku, řešíme tedy z pohledu finančního řízení v otázce efektivity zaměstnanců zejména optimalizaci personálních a dalších souvisejících režijních nákladů.
Jaké jsou možnosti jejich ovlivňování, abychom neohrozili službu, kterou zákazníkovi nabízíme?
a/ kvalitní HR práce - již na vstupu budeme požadovat určitou garanci, že jsme do našich týmů dostali odpovídajícího kandidáta, kterému jsme poskytli potřebné zaškolení. Personalisté musí s lidmi pracovat po celou dobu jejich přítomnosti ve firmě
b/ Pořádek ve vlastních procesech - úsporu nákladů hledejme nejprve u sebe samých, jak a zda máme ve firmě popsány všechny procesy, kdo se o ně trvale stará, jak převádíme výstupy procesních zjištění do každodenní praxe, na kolik si změny my sami přejeme, doplním ještě existenci schvalovacích a rozhodovacích pravidel a postupů při řešení konfliktů, dále dostupnost a kvalitu dat
c/ Automatizace procesů - použití vhodných nástrojů na podporu práce jednotlivců i týmů - řešení pro projektové řízení, kancelářské programy, moderní CRM, zákaznické portály, aktualizace a responsivita našeho webu včetně eshopu
d/ Učení se od jiných / nejlepších - otevřenost myšlenkám a nápadům jiných úspěšných týmů nás může inspirovat pro vlastní práci, nebojme se oslovovat i konkurenční firmy a žádat je o konzultace (třeba i placené), sledujme všechny oborové akce a mějme na nich svoje zastoupení. Z těchto zdánlivě čistě nákladových režijních počinů při správném uchopení můžeme v konečném efektu získat velký bonus, přetáhnout špičkového odborníka, který nahradí několik stávajících méně efektivních zaměstnanců atd.
e/ Fungující režim KPI - pomáhá k “sebekontrole” pracovních výkonů a výsledků lidí, které máme v režimu (ročních) cílových výkonnostních finančních ukazatelů. Tito pracovníci nemají důvod dělat zbytečná a nefunkční rozhodnutí, nezdržují sebe ani ostatní, sami často přichází s novými podněty a posunují projekt, tým i firmu dopředu, zase zde platí pravidlo, že nebudeme na takových lidech nezdravě šetřit, jejich přidaná hodnota je vysoká a trvalá, je provázána a ovlivňuje výkon dalších našich týmů
f/ Silné nákupní oddělení - pomůže schopnost vyjednat na začátku co možná nejlepší podmínky s klientem, finanční oddělení nám bude řešit platební podmínky, zálohovost, reklamace, uplatnění škod, pojištění ad.
Když potlačíme důležitost tohoto faktoru, zkazili jsme si na vstupu do procesu celou naši výchozí pozici projektu a většina z výše uvedených doporučení a analýz přestane dostávat plný smysl!
Závěrem lze tedy konstatovat, že kvalita finančního řízení lidí a týmů má zásadní vliv na úspěch výsledku u klienta, ať se jedná o roli obchodníka, realizátora či potažmo režijní podpory.
Měření výkonnosti týmů je jedním z nástrojů k dosažení výsledku.
Mějme stále na mysli, že efektivita celého procesu bude vždy začínat a končit na samotných manažerských kvalitách, odborných schopnostech a lidském faktoru majitelů či ředitelů firem dokázat řídit týmy, dávat iim podporu, účastnit se přiměřeně dané zakázky, zajímat se o problémy, být nápomocen v krizových a konfliktních situacích a nepolevit ve svém úsilí až do okamžiku předání výstupu klientovi a připsání dohodnuté odměny na náš účet.
<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách
Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík
Ve spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách.
Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.
📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na 