Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) můžeme zařadit mezi další nástroje finančního řízení firmy, a proto jim budeme věnovat pozornost v dnešní kapitole, kterou si rozdělíme do následujících celků:
a/ KPI - vlastní vymezení pojmu
b/ Pro koho jsou KPI určeny
c/ Proč se KPI zabývat z titulu finančního řízení
d/ Jak vhodně ke KPI přistoupit
e/ Vybrané příklady ukazatelů KPI
f/ Shrnutí
🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.
a/ KPI - vlastní vymezení pojmu
KPI neboli Key Performance Indicators, česky doslova klíčové indikátory výkonnosti, jsou souborem měřitelných, porovnatelných a vyhodnotitelných finančních i nefinančních veličin, kterými vyjadřujeme konkrétní rozměr našich podnikatelských cílů, které chceme v určitém časovém období dosáhnout.
b/ Pro koho jsou KPI určeny
Za určitých podmínek v zásadě pro každého.
Začněme ale krátkým ohlédnutím do kapitoly o roli majitelů, CEO a CFO ve finančním řízení. Jak asi tušíte, KPI budou mít plně smysl pouze v případě, že prvním člověkem, který by s nimi ve firmě měl začít, bude sám majitel a bude jimi de facto hodnotově specifikovat svoje podnikatelské cíle.
Další kategorií budou klíčové osoby firmy - CEO a CFO a další ředitelé, jejichž KPI budou odvozovány od těch, které požaduje dosáhnout majitel firmy.
Jestliže Vaše společnost nepatří již mezi ty úplně malé, máte ve struktuře oddělení s manažery a ti jsou jako výkonný řídící článek na střední úrovni další vhodnou skupinou, kam KPI zaměřit. Budeme ale už potřebovat ukazatele více specifikovat do operativní roviny a přiřadit jim velmi přesnou definici.
Předpokládám, že mezi těmito manažery budou ve většině případů specialisté a zkušení odborníci ve své oblasti, kteří mohou navíc dále vést lidi ve svých týmech.
Potom udělejte poslední krok - doplňte do režimu KPI i zbývající zaměstnance firmy, kterým můžete navázat jejich celkový finanční výdělek vhodným schématem na jeden vybraný celofiremní ukazatel, který může platit úplně pro všechny lidi ve firmě (více viz dále).
c/ Proč se KPI zabývat z titulu finančního řízení
Ukazatele výkonnosti nejsou ve skutečnosti přímými nástroji finančního řízení, ale vznikají jejich pomocí, nicméně lze je za nedílnou součást prvků finančního řízení považovat.
Logicky nám tedy vyplývá, že bez fungujícího finančního řízení nemá smysl se jakýmikoliv KPI zabývat. To je naprostý funkční základ.
Pokud je tato hlavní podmínka splněna, dokážeme vyjádřit formou KPI sadu ukazatelů, které lze použít napříč celou úrovní organizace firmy a současně provádět jejich postupný rozpad směrem do nižších organizačních úrovní a nastavovat jeho individuální formy:
- aplikací ukazatele 1:1, případně jeho dekompozicí do dílčí roviny se zachováním hlavní definice (typicky celofiremní ukazatele, viz dále oddíl e/)
- rozšířením ukazatele do odborné roviny (např. z údaje “mzdy celkem” do údaje “detail mezd”)
- zúžením ukazatele v odborné rovině (např. z údaje “obrat celkem” do “obrat lidé do 45 let v Praze”)
Tento mechanismus nám umožní přesně zacílit na konkrétního zaměstnance a definovat mu jenom takové ukazatele, které dávají na jeho konkrétní pozici smysl. Může i nemusí se jednat o kombinaci celofiremního ukazatele a jemu specificky stanovených cílů.
Takže jedním hlavních důvodů implementace KPI do firmy je jejich adresnost.
S tím se spojuje další vlastnost KPI, kterou je “manažerská spravedlnost”. Pokud nastavíte určitý konkrétní ukazatel včetně shodných podmínek jeho splnění a vyhodnocení nějaké skupině lidí, která může svým výkonem ukazatel ovlivnit, vyhnete se subjektivním a pocitovým situacím, kdy přistoupíte ke každé osobě jinak. Nemusí jít jenom o náš lidský pohled “sympatií”, ale je to také čistě časová otázka. Kouknete prostě do čísel, “která nelžou”.
Další typickým rysem je uváděná měřitelnost.
Z dat reportingu můžeme vypočítat hodnotu ukazatele a srovnat jeho hodnotu se zadanou částkou, většinou shodnou s oficiálně schváleným plánem.
Do KPI nepatří tedy cíle typu: “chceme zvýšit produktivitu”, “chceme být nejlepší na trhu”, “dosáhneme zisku”, to jsou možné obecné cíle našeho podnikání, které je potřeba dále kvantifikovat.
Měřitelnost nám otevírá cestu k dosahování nákladové efektivity. KPI ukazatele finanční a nepřímo i nefinanční povahy vždy vedou ke snižování nákladů, případně jejich optimalizaci, tzn. využití stávajících nákladů k vyšším výkonům a tím v obou případech k růstu ekonomické přidané hodnoty.
Velkou předností KPI je jejich otevřenost a adaptabilita.
Váš byznys se může změnit, změnit se mohou vnější podmínky podnikání a s tím ruku v ruku by se měly přizpůsobovat definice výkonových ukazatelů a jejich výše. Ve zdravém konkurenčním prostředí bude s vysokou pravděpodobností také docházet ke změnám v organizaci firmy a personálním obsazení klíčových pozic. Nová KPI tedy mohou na všechny tyto události dynamicky reagovat.
Neznamená to ovšem, že pokud některý z těchto případů nenastane, měli bychom považovat ukazatele za “jednou a navždy” dané. Důležitá je jejich obecná revize ideálně jednou za rok, kdy si se svým CEO a/nebo CFO projdete stávající nastavení a buď jej potvrdíte nebo uděláte nějaké změny, ale jak jsem psal výše, není zase úplně vhodné dělat za každou cenu zásahy v roční frekvenci, tento proces chápejte spíše jako pravidelnou činnost, která je součástí Vaší agendy týkající se finančního řízení.
Vyzdvihnout musím také transparentnost.
Počítejte totiž s tím, že se vždy objeví alespoň jedna osoba, která bude chtít znát výpočet ukazatele, a to jak hodnoty, kterou má splnit, tak i hodnoty, kterou dosáhla.
Proto bych ze své praxe doporučoval dát lidem k výpočtu jejich KPI otevřený přístup, aby se mohli do dat podívat (postup viz dále oddíl d)) a pokud něčemu nerozumí, mají svého nadřízeného nebo jim dá podporu někdo z finančního oddělení, nejčastěji z controllingu.
Nesporným plusem pro KPI je organické šíření základní finanční gramotnosti. Věřte, že jakmile lidé vědí, že jejich odměna jakkoliv souvisí s výsledky firmy, začne se každý (výjimky asi možná budou…) zajímat o finanční zdraví společnosti. A je v zásadě jedno, zda půjde o ředitele marketingu nebo skladníka. Oba budou formálně či neformálně v různé intenzitě zjišťovat informace, jak to s firmou aktuálně vypadá, jaké jsou plány, kolik se prodalo zboží, jaký je obrat, jestli se podařilo získat nového zákazníka, kdy začne fungovat naplno nový sklad, zda je dost peněz na faktury a na mzdy atd. A jakmile budou mít úvodní informace, začnou se sami dále vyptávat, proč je číslo vyšší či nižší, co to způsobilo, čím je tedy ukazatel nejvíce ovlivněn a třeba i co by to chtělo udělat, aby se ještě zlepšil….A to je přesně to, co potřebujete!
Takže z toho nám plyne poslední faktor hovořící pro KPI - pozitivní motivace. Ale pozor - pokud celý systém ukazatelů pojmete nevhodnou formou, dovede se rychle změnit do opačné polohy a velmi rychle a hluboce negativně ovlivnit personální a tedy výkonnostní fungování celé Vaší firmy. Postupujte tedy s rozmyslem a pokud si nevíte rady, konzultujte nejasnosti s odborníkem.
d/ Jak vhodně ke KPI přistoupit
Několik základních praktických doporučení, která jsem vybral ze své praxe a jež Vám mohou pomoci:
- Metodiku KPI určuje rámcově majitel, ideálně společně s CEO
- Manažersky KPI zabezpečí CFO ve spolupráci s ostatními členy top managementu
- CFO zodpovídá za věcnou správnost samotných ukazatelů, tedy jejich metodický výpočet, hodnotu a ve finále i za jejich korektní vyhodnocení - opět za pomoci podkladů od jeho kolegů - ředitelů, případně manažerů
- Čísla / datovou základnu spravuje controlling nebo ekvivalentní pozice či útvar ve firmě
- KPI zavádějte do struktur firmy postupně. Řekli jsme si, že mohou být určeny prakticky pro každého zaměstnance, ale osvědčilo se mi rozdělit celý proces na 3 etapy:
- První rok pojmout jako “testovací” a vyzkoušet si mechanismus v okruhu max. CEO, CFO a ostatních členů top managementu
- Druhý rok nastavit jako “opravný”, vyhodnotit vhodnost, funkčnost a objektivně reálnou splnitelnost kritérií, udělat korekce a doplnit do režimu ukazatelů i zbytek firmy, pro který bude testovací tento druhý rok
- Třetí rok vyhlásit režim KPI plně “na ostro”, vedení v něm jede už z předchozího roku a ostatní zaměstnanci po vyhodnocení testovacího průběhu minulého roku do něj vstupují naplno nyní
- Jednou za rok zorganizujte osobní schůzky “jeden na jednoho”
- Ideální termín je cca únor - duben, kdy většina firem má schválený plán na aktuální období a zná finální výsledky hospodaření za rok minulý (např. větší firmy mají výrok auditora)
- Každý zaměstnanec - včetně CEO - obdrží dokument v písemné podobě, který obsahuje jednotlivá, individuálně stanovená KPI, metodické schéma výpočtu ukazatelů (nemusí být povinně přiložen výpočet samotný) a pravidla uznání každého ukazatele a dopad do variabilní složky mzdy dle výše jeho splnění
- Dokument podepíší obě strany a je součástí mzdové složky každého člověka, zakládá se v HR
- Stanovujte KPI jako nenárokou složku mzdy!
- Tučně tuto podmínku vyznačte, aby bylo jasno hned od začátku! Zcela otevřeně tím říkáte, že pokud se některý ukazatel nesplní, bude postupováno podle pravidel výpočtu (tzv. přiměřená část odměny) a jednou z variant je i úplné nevyplacení odměny.
- Jestliže existují příznivé ekonomické podmínky a jsou průběžně plněna pravidla pro výplatu bonusu, můžete dát jeho část formou zálohy ještě v průběhu roku - pozor na její výši, abyste nezjistili při ročním zúčtování, že čísla “nevyšla” a lidé budou již vyplacené peníze ještě vracet zpět - a zbytek vyrovnat při roční bilanci.
- Stejně jako proběhla setkání nad podpisem KPI, udělejte i jejich vyhodnocení. Velmi Vám pomůže, jestli máte ve firmě rozvinutý systém finančního řízení a lidé používají manažerský reporting, protože budou na roční meeting připraveni a celá událost proběhne na vyšší úrovni.
- Pamatujte však na objektivní “překážky” v podnikání, které mohou nastat a ty zohledněte do vyhodnocení. Lidé by neměli být negativně finančně motivováni za důvody, které nemohli svým pracovním výkonem ovlivnit. Pokud však dopad událostí typu globální pandemie, povodně, radikální změna legislativy apod. nevytváří ekonomickou možnost zaměstnance finančně odměnit, nejčastěji z důvodu nedostatku disponibilního cash flow, informujte o této situaci celou firmu - najedou a nejlépe osobně a ke všem potom přistupte spravedlivě “jedním metrem”.
e/ Vybrané příklady ukazatelů KPI
Existuje obrovská rozmanitost druhů ukazatelů výkonnosti a není v mých možnostech se všemi v tomto článku zabývat, stejně tak ani nelze jednoznačně rozhodnout, které jsou ty “nejlepší” a pro jakou kategorii zaměstnanců se nejvíce hodí.
Každopádně Vám dám několik příkladů, které vnímám jako dobrý základ funkční pro většinu firem co do jejich zaměření i velikosti:
1. EBITDA – ukazatel zisku před zdaněním s vyloučením finančních operací a odpisů, jedná se o nejběžnější ukazatel manažerského finančního řízení, určuje se jako absolutní hodnota a může být doplněn poměrovým číslem vztaženým k (čistému) obratu. Ukazatel se hodí pro každého zaměstnance, váha jeho dopadu na výši mzdy při splnění cílové hodnoty bude odlišná pro management než pro zbylé zaměstnance.
Management bude mít toto kritérium jako “základní”, tzv. “vstupní”, aby mohly být vyhodnoceny další výkonnostní a zpravidla už individuální ukazatele, pro ostatní lidi se jedná o jediné kritérium a mělo by mít váhový vliv do struktury jejich celkové mzdy max. do výše 15-20%.
2. Čistá marže a obrat - mnohé obchodní společnosti mají rády čísla o jejich obratu, avšak ten ve skutečnosti není tím zcela správným kritériem úspěšnosti firmy, z pohledu finančního řízení jej považuji pouze za informační hodnotu, lepším ukazatelem je tzv. čistá marže, která bere data o obratu a odečítá od nich nákupní ceny zboží a služeb a dále je ponižuje o všechny bonusy a slevy, které mají obchodní partneři s námi nasmlouváni.
Ideální ukazatel pro všechny obchodníky a členy top managementu.
Obchodníci budou mít vymezenou množinu marže, kterou mohou ovlivnit, vedení dostane celofiremní čísla.
Ukazatel se počítá pro KPI jako absolutní hodnota a opět může být doplněn procentuálním vyjádřením pro účely finančního reportingu.
3. Hospodářský výsledek přímo řízených vnitrofiremních středisek - ukazatel lze aplikovat ve firmách, které mají zavedeno fungující střediskové hospodaření, do výpočtu zahrneme součet, resp. rozdíl všech výnosů a nákladů za nákladová střediska (tzv. cost center), profit centra a zakázky, za které daný manažer odpovídá.
Tento ukazatel je výhodný ve své specifičnosti položek, které se bezprostředně dotýkají výkonů, využití zdrojů a spotřebě režií dané osoby, resp. týmu a jež lze přímo - adresně - rozúčtovat. Ideální kombinovat s některým celofiremním ukazatelem.
Vhodné KPI pro ředitele a manažery oddělení.
4. Další ukazatele (pro specifické pozice a organizační útvary):
Cash flow - klíčový ukazatel stavu peněžních prostředků, doporučeno dát za cíl CEO a CFO,
Podíl na trhu - poměrový ukazatel (v %), určeno pro obchodní pozice
Stav skladových zásob - tuto položku může ovlivnit více osob ve firmě, záleží na organizaci práce, ideální pro obchodní pozice (obchodní ředitel i manažer obchodního týmu/ oblasti, zákaznické skupiny), pracovníky v logistice (ředitel, vedoucí skladu), lidi v nákupu ad.
Plnění odborného plánu - ukazatele určené pro dané ředitelské a manažerské pozice podle názvu plánu/ reportu - plán/ report dopravy, marketingu, personálních nákladů, výroby elektřiny, sjednaných hypoték, pronájmu komerčních prostor atd., vyjadřuje se absolutně
Rychlost dodání zboží/ služby zákazníkovi - měřitelná jednotka v hodinách, případně ve dnech, chápeme ji běžně jako čas od vyskladnění zboží/ služby k okamžiku připravenosti převzetí zákazníkem (fyzické dodání může nastat později, pokud je zvoleno převzetí v boxu, na prodejně, na výdejně atd., tolerance pro zákazníka na vyzvednutí max. 5-7 dní), současný trend: „same day delivery“, a „next day delivery“, ukazatel ideálně pro pozice v obchodě, e-commerce a logistice
f/ Shrnutí
1/ KPI jako ukazatele výkonnosti patří mezi účinné nástroje finančního řízení
2/ KPI lze aplikovat na jakoukoliv pozici ve firmě, důležité je jejich správné nastavení
3/ KPI se určují od nejvyšší pozice směrem dolů, začíná s nimi tedy vždy majitel, který tak kvantifikuje klíčové cíle svého podnikání
4/ KPI jsou vždy nenárokovou složkou mzdy
5/ KPI dejte vždy do písemné formy a nechte podepsat obě strany
6/ KPI vyhodnocujeme pravidelně, ideálně vždy 1x ročně
7/ KPI jsou pořád jenom čísla, proto dbejte na jejich rozumnou míru aplikace jako motivační složky mzdy Vašich lidí
<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách
Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík
Ve spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách.
Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.
📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na 