🤔 Plánování ve finančním řízení

Hlavním tématem dnešního článku bude plánování, nebo také jinak budgeting či rozpočtování. Navážeme tak plynule na minulou kapitolu, která se zabývala reportingem. Budeme se také držet podobného rozvržení do podkapitol a protože s reportingem má plán hodně metodicky shodných či velmi podobných rysů, využijeme proto možnosti v daných případech do kapitol o reportingu odkazovat.

🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.

V rámci tématu plánování si vysvětlíme:

A/   Co je plánování (alias rozpočtování alias budgetování)
B/   Proč potřebujeme plánovat
C/   Jaké jsou hlavní principy plánování
D/   Jaké jsou nejčastější formy plánů
E/   Co je prognózování (alias predikování alias forecasting alias očekávaná skutečnost)
F/   Shrnutí - plánování z pohledu majitelů a CEO

A/   Co je plánování (alias rozpočtování alias budgetování)

Pojmy jako plán či plánování provázejí novodobé dějiny lidstva a nejedná se tudíž o techniky, které by se objevily až s příchodem moderních forem řízení. Pouze se v průběhu let mění jejich klíčové poslání. 

Dříve narození čtenáři si ještě vzpomenou na centrální plánování, plánovací komise, rozdělování fondů podle normativů, překračování plánů o stovky procent apod., což byly všechno nástroje, které měly za cíl udržet ekonomickou kontrolu nad hospodářským chodem celé země a řídit a ovlivňovat životy a chování jejích obyvatel. 

My se budeme ale plánování věnovat v dnešním pojetí jako manažerskému plánování, proto si na úvod opět zkusme formulovat definici plánování:

Plánování je řízený proces přípravy, zpracování, projednání a schválení údajů, zpravidla finanční povahy, kterým stanovujeme měřitelné ukazatele a cíle dalšího vývoje podnikatelského subjektu v tržním prostředí.  

Definici si dáme zase trochu pod mikroskop a rozebereme si klíčové formulace:

- Řízený proces - nejen reporting, ale také plán patří mezi dokumenty, které musí mít popsaný proces svého vzniku od začátku do konce a mít určenou osobu či partnera, kterého tím pověříme, v prvopočátcích si čísla do plánů budeme skládat sami, ale s růstem firmy aktivity delegujeme.

- Projednání a schválení - plánovací proces chápeme jako časově vymezenou aktivitu, která musí mít na výstupu oficiální schválení dat, která se zavazujeme splnit, míru oficiality tohoto aktu si zvolíme individuálně

- Měřitelné ukazatele a cíle - plán děláme s myšlenkou mít zformulovány takové parametry, které budeme umět poměřovat s budoucí realitou a nedojde k záměně a chybné interpretaci původních očekávaných cílů

 
B/   Proč potřebujeme plánovat

Do podnikání vstupujeme s cílem úspěšně si realizovat svůj podnikatelský záměr, takže bychom měli mít i představu, jak bude naše podnikání vypadat v základních číslech a obvykle si také říkáme, do kdy chceme určitý cíl dosáhnout. Každý z nás má svoje plány specifikovány v různém detailu. 

Proto většina podnikatelů by měla vnímat důležitost správného plánování, protože tímto procesem:

-    Definujeme směr firmy do dalšího období - z podstaty věci samotná existence plánu dává signál o našich podnikatelských záměrech a má tedy psychologický vliv na vnitřní i vnější podnikatelské prostředí, plán je naší vizitkou
-    Potvrzujeme naši pozici na trhu - trh od nás dostává jasný signál, že s námi musí počítat jako s vážným a váženým hráčem
-    Stanovujeme klíčové parametry našeho podnikání - určujeme hodnotu či rozměr hlavních veličin, které chceme dosáhnout - obvykle se jedná o plánované ukazatele obratu, marže, zisku, podílu na trhu, pozice na trhu, počtu stávajících / nových zákazníků, počtu prodaných výrobků, počtu uzavřených smluv, počtu našich zaměstnanců ad. V dnešní době se stále více objevují i nové “ukazatele” - jmenujme např. naše odpovědnost vůči životnímu prostředí, náš přístup k genderové či rasové otázce, postoj firmy v  geopolitických otázkách, vnímání naší značky apod.
-    Vymezujeme zadání každému ve firmě - plán se týká jednak nás majitelů či ředitelů, stejně tak finančních, obchodních, marketingových, výrobních, personálních či logistických složek naší firmy
-    Podporujeme naši strategii - plánem nejen směřujeme k naplňování firemní strategie, ale můžeme dávat také znamení k potřebě její revize z důvodů oprávněných změn v našich podnikatelských cílech - např. vlivem ekonomické krize přehodnotíme náš dříve plánovaný záměr vstupu na zahraniční trhy nebo odložíme na neurčito realizaci strategie rozšíření výrobního programu atd.
-    Spouštíme návazné firemní procesy - úspěšné uvedení plánu do praxe, resp. splnění cílů plánu často vyžaduje potřebu aktualizovat interní firemní dokumenty - směrnice / příkazy / pokyny, ale dotýká se i změn ve smlouvách a dohodách s odběrateli a dodavateli, finančními institucemi ad. Z pohledu finančních agend jsou významné vazby na reporting v případech vyžádaných úprav v reportingové mapě, změn sledování reportovaných údajů, nových pozic, redefinic vizualizačních forem atd.
-    Podporujeme finanční řízení - existence plánovacího procesu jako součást controllingových nástrojů jasně posiluje roli a pozici manažerských financí ve firmě.  

C/   Jaké jsou hlavní principy plánování

Manažerské plánování by mělo odpovídat určitým pravidlům, která jsou obecně pro podnikatelské subjekty shodná a doporučuji se jimi řídit, i když je přirozené, že k nim dojdete postupně, jak se budete plánování více věnovat, důležitá je proto vůle do optimálního řešení chtít dojít.

Manažerské plánování ctí následující principy:

-    Je systémovým procesem - vymezením zadání vytvořit manažerský plán se spouští široká paleta firemních subprocesů tvorby jednotlivých odborných plánů, které vzájemně interagují v provázaných parametrech. Např. plán IT bude zahrnovat implementaci nového fakturačního modulu, proto jej máme také v plánu investic, v plánu konzultačních služeb (v rámci manažerské výsledovky) a také s ním uvažujeme do plánu odpisů a vyčleňujeme pro něj prostředky v plánu CF atd., systémovost se projevuje i přes jiné aspekty, viz dále
-    Řídí se harmonogramem prací - určíme nejprve hlavní milníky plánu - většinou se jedná o termíny zahájení (kick off / výkop) plánovacího procesu, termíny sestavení verzí plánu, projednání a schválení plánu. Milníky doplníme dalšími hlavními termíny prací - běžně se jedná o konečné termíny (deadlines) pro sestavení každého dílčího / odborného plánu. Jelikož plánujeme data různé ekonomické povahy, hlídáme si též dodržování souvisejících termínů (a událostí) mezi výkazy. 
Např. po vyjasnění varianty plánu manažerské výsledovky v plné verzi můžeme doladit plán cash flow, resp. dílčí cash flow kategorie a s odkazem na uváděný princip systémovosti, myslíme i na kontrolní termíny ověření likvidity různého stupně s potenciálním závěrem zahájení jednání s bankou o nových limitech finanční pomoci v krajním možném termínu.
-    Je srozumitelné - pro plánovací proces vydávejte směrnici a tzv. “východiska”, resp. výchozí předpoklady.
Zatímco směrnice je dokumentem obecnější povahy s platnosti na delší časový horizont (více let), která nám ve firmě plánování “uzákoní”, východiska jsou dokument platný pouze pro jeden kompletní plánovací cyklus a v dalším roce (uvažuji plánování každý rok) vychází nová východiska.
Obecně doporučuji do východisek upřesnit, co v daném roce budeme dělat za plány, jak se bude pracovat s daty, jak budou fungovat plánovací šablony, jakým schématem se plány verifikují, odevzdají a schválí, kdo jsou zodpovědné osoby (viz dále) apod. 
Nezapomínejme také sdělit údaje makroekonomického rázu - např. jaké uvažujeme měnové kurzy, jakou použijeme inflaci, míru nezaměstnanosti, ceny pohonných hmot, úrokové sazby, případně vývoj HDP atd.
-    Je podporováno majitelem a vedením firmy - klíčové osoby zodpovědné za jednotlivé plány mají obrovský význam pro úspěch celé plánovací akce.
Majitel firmy přichází často se svými vizemi, které společně s vedením firmy přechází do zadání jednotlivým ředitelům. 
Odborní ředitelé, menší firmy to mají trochu jednodušší na organizaci, jsou současně garanty jednotlivých odborných plánů. Myslete prosím jako šéfové firem na role svých ředitelů nebo manažerů, patří mezi ně totiž i ona odpovědnost za splnění zadání pro plán. V jedné části seriálu píši o mikromanagementu majitelů firem, ale přeneseno do prostředí výkonného vedení firem, bavíme se o stejných věcech, takže po manažerovi, resp. řediteli nevyžadujme povinnost znát úplně všechny údaje v plánu, chtějme garanci zdravého fungujícího odborného procesu.
Výkonný management by měl být schopen se umět dobře domluvit mezi sebou, hlídat kritické a kolizní situace vzniklé během plánování, motivovat lidi ve svých týmech a být jim nápomocen radou a také lidskou podporou, protože plánování je často hodně adrenalinová záležitost
-    Vzniká v souladu s metodikou reportingu - zjednodušeně si představte dvě vizuálně shodné tabulky vedle sebe, jedna jsou čísla plánu, druhá obsahují realitu, to je principiálně základem vzájemných metodických souvztažností mezi oběma agendami, více v oddílu o formách plánu
-    Je postaveno na ověřených údajích - proces verifikace dat musí být uplatňován v každé dílčí fázi jejich zpracování.
Např. obchodník si ověří objednávky klienta na další rok a platnost cen, s manažerem udělají kontrolu smluvní dokumentace, potvrdí si s financemi ekonomické parametry ukazatelů, ředitel vyhodnotí celková čísla na východiska plánu, soulad se strategií, a společně s controllingem zvládnou křížové kontroly čísel v tabulkách atd.
-    Definuje měřitelné, splnitelné a ambiciózní cíle - obecná prohlášení, nic neříkající fráze, fádní požadavky na výsledek či nereálné nápady do plánovacího procesu nepatří. Naplánovaná veličina ztrácí do velké míry své opodstatnění, když ji neumíme vůbec nebo celou správně měřit a porovnávat s realitou teď či realitou v minulosti.
Síla plánu se oslabuje také předpoklady dosažení nesplnitelných výsledků, myšleno takových výsledků, které nemůžeme dosáhnout za stávajícího stavu rozvoje naší firmy, navíc tím, že takovým hausmumerům nebude nikdo věřit, oslabuje se přirozeně podpora celého procesu mezi zaměstnanci.
Ambicióznost se ovšem nevylučuje a neznamená nesplnitelnost, jen je důležité operovat v rámci reálně dosažitelných ukazatelů. Např. budeme chtít optimalizovat dopravní náklady i přes fakt růstu cen pohonných hmot. Můžeme najít nákladově i procesně, resp. smluvně výhodnější logistická řešení, která nám mohou meziročně zlepšit jednotkové dopravní ukazatele a možná i meziročně snížit celkové absolutní dopravní náklady při růstu dopravního výkonu. 
Takové zadání do plánu dává smysl, ale jen za předpokladu, že jeho autor je dostatečně znalý dané odborné problematiky. 
-    Je periodickým procesem doplňovaným prognózováním - mít hotový plán je dobrá práce, ale teprve začátek, plánování zahrneme do každoročních aktivit se vším, co bylo výše zmíněno a vymezíme mu významné místo v našem podnikání. 
Jelikož se plán dělá nejčastěji v roční frekvenci a v mezidobí může docházet k událostem, které nebyly v době plánování známy, doplňujeme “mezičas” mezi posledním uzavřeným a novým   připravovaným plánem zpracováním prognóz, resp. forecastů, o kterých si povíme v tomto článku samostatně.

 

D) Jaké jsou nejčastější formy plánů

V minulé kapitole věnované reportingu jsem uváděl nejpoužívanější typy reportů a my je nyní můžeme pojmout také za nejčastější typy plánů. 
Je to celkem logické, protože reporting a plán jsou metodicky navzájem provázány.

Plán by měl mít plnou shodu s reportingem (a naopak) na poslední vrstvě, nicméně nevystačíme si jen s těmito doporučenými unikátními výkazy.
Vysvětleme si tuto myšlenku podrobněji:

• Sestavujeme určitý plán a máme k dispozici šablonu k vyplnění.
• Šablona má metodickou podobu shodnou s reportingovým výkazem.
• Dříve než tuto šablonu dokážeme vyplnit finálními daty, která následně budou figurovat v pravidelném reportingu, budeme potřebovat často až několik pomocných, resp. podpůrných analytik. Z těchto podrobných tabulek se data schází do výsledného sumárního přehledu.
• Do té doby máme úplnou volnost, jak budou naše podklady vypadat.
• Tento mechanismus umožňuje dát volný prostor přípravě hodnot z odlišných typů datových zdrojů, aby se ve finále sjednotily na úrovni jednotných pravidel manažerských výkazů. 
• Např. plán tržeb vs. report tržeb - na vstupu potřebujeme udělat analýzu plánovaného vývoje cen, inflace, množství, nastavit procenta růstu / poklesu, vyčíslit ziskovost nového produktu, propočítat tržby za každou sortimentní jednotku atd. a potom nám nic nebrání naplnit finální šablonu pro plán celkových tržeb (třeba v agregaci po prodejních kanálech) a ta je už totožná s reportingem tržeb.

Firmy mohou některé položky v plánu vynechávat, i když je vykazují v realitě.  Zpravidla k tomu existují opodstatněné důvody, ale je to na zcela individuálním posouzení.
Z praxe uvedu několik takových příkladů, které se často nabízejí:

• mimořádné náklady
• mimořádné výnosy
• manka
• škody
• tržby z prodeje movitých věcí (např. aut)
• (nové) pohledávky po splatnosti
• (nové) závazky po splatnosti

Jak Vaše firma poroste, bude přibývat i podkladů, které potřebujeme pro plán. Hlídejte si ale, abyste se nezahltili čísly a nezačal Vám unikat smysl plánování a jeho přínos pro finanční řízení.    

E/   Co je prognózování (alias predikování alias forecasting alias očekávaná skutečnost)

Tak dlouhý název pro jedno téma - může to znít až zvláštně, ale metodicky identické pojmy “prognóza”, “predikce”, “forecast” či originálně česky “očekávaná skutečnost” mají leckdy snahu nabývat odlišného významu. V praxi se můžete např. setkat s tvrzením, že plán je prognózou nebo predikcí.
Mým doporučením je plán nechat plánem, resp. budgetem s všechny ostatní výše uvedené výrazy používat pro revidovaný plán, do dalších řádků si zvolím pojem “forecast”.

Harmonogramy bývají nejčastěji nastaveny tak, aby se schválení finální verze (nového) plánu provedlo do konce controllingového, resp. účetního období, kterým je nejčastěji kalendářní rok. V ideálním případě dokážeme tedy již v únoru vyhodnotit odchylky lednové reality proti lednovému plánu. Podobně postupujeme za únor a březen, do té doby převažuje z ročního pohledu počet měsíců plánu nad počtem měsíců s realitou a nemá tedy příliš velký význam začít již přehodnocovat roční budgety.
První forecasty začínají vznikat nejčastěji spolu s ekonomickými výsledky za I. kvartál roku, pokud je firma sezónního typu a největší byznys udělá v létě nebo před Vánocemi, můžeme s forecasty počkat až do druhého či třetího kvartálu roku. 

Platí, že schválený plán zůstavá stále v neměnné podobě - technicky se “zamyká” a nemá tudíž žádné verze, ale každá revize schváleného plánu je verzí forecastu - technicky se čísluje zpravidla od “0” či “01”, těchto verzí může být tedy několik a každá pozdější se blíží roční realitě a stává se hodnotnějším zdrojem dat pro nový plán, resp. nový plánovací proces.

Ještě jedna poznámka k pojetí časového rozsahu pro forecast:
Z výše uvedeného plyne, že forecastem můžeme chápat roční číslo nebo čistě jen číslo za zbývající měsíce plánu, které revidujeme. V prvním případě je roční forecast součet za všechny měsíce reality plus všechny zbývající měsíce revidovaného plánu do konce roku. 
Alternativně lze za roční forecast připustit i prostý součet všech měsíců reality plus zbývajících měsíců schváleného plánu - to je výhodné např, pro zmiňované sezónní firmy, které si tak mohou upravovat roční odhad ještě před spuštěním hlavní sezóny, aniž by musely předem zbytečně revidovat měsíční plány.

Při sestavování forecastu dbejte trvale na aktualizaci všech souvisejících plánů a finančních výkazů.
Např. vyšší tržby mi mohou hezky zlepšit očekávaný zisk a cash flow, ale nárůst výkonu v prodejích zpravidla s sebou také nese vyšší výkony dopravy, marketingu, personálu, materiálu, výroby, skladů a nákupu, tedy položek nákladového, resp. výdajového rázu. Nedodržením kontroly nad těmito souvztažnostmi se můžeme nesprávným forecastem dopustit naprosto fatálních chyb a ohrozit pozici fungování firmy!

F/   Shrnutí - plánování z pohledu majitelů a CEO

Závěrem si opět dovolím uvést výčet hlavních myšlenek, které doporučuji mít k tématu plánování na zřeteli:

1/    Proces plánování je dalším klíčovým prvkem podpory manažerského finančního řízení

2/    Plánování je soubor systémově řízených aktivit vedoucích k definici klíčových ekonomických a dalších parametrů, které se zavazuje podnikatelský subjekt v dalším období dosáhnout

3/    Při plánování vycházejte z ověřených podkladů a stanovujte si reálné a přiměřeně ambiciózní cíle

4/    Plánování bude ještě více efektivní, pokud jej metodicky propojíte s reportingem (a naopak)

5/    Do plánovacího procesu zapojte celou firmu, jasně vymezujte odpovědnosti, termíny a definujte východiska plánu

6/   Nesplnění plánu není prohra - jestliže se Vám nepodaří dosáhnout požadovaných čísel, vůbec to nevadí, otevírá se Vám prostor zamyslet se a hledat jiná řešení, která by Vás za normálních okolností třeba vůbec nenapadla

7/   Podle povahy Vašeho podnikání si ve vhodnou chvíli proveďte revizi plánu (forecast), ať víte, jaké výsledky pravděpodobně skutečně dosáhnete, původní plán zafixujte a neměňte jej

8/   Plánujte a prognózujte, ale nepřeplánujte a nepřeprognózujte - některé proměnné zkrátka předem znát nemůžete a jiné zase pro Vás nemají zásadní význam, tak nemá smysl se na ně detailně zaměřovat a ztrácet čas, důležité je hlídat si celek, ke kterému směřujete

💡 Tip: Zvažujete zavedení systému pro řízení firmy včetně řízení finančních aspektů? Zkuste zdarma Caflou.

<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách

 

Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík

Ve spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách. 

Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.

📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na