V úvodní části našeho seriálu jsem se věnoval významu lidského faktoru v procesu příprav na zavedení systému finančního řízení do firmy.
V dnešním dílu se již soustředíme především na lidi ve financích a budeme specifikovat konkrétní finanční pozice. Cílem této kapitoly potom bude popsat si základní varianty řešení agend finančního řízení v organizačních strukturách firem a zamyslet se nad výhodami a nevýhodami každé z těchto variant.
Modelově budeme postupovat od základní varianty až k variantě “nejvyšší”, kterou ještě považuji v podmínkách malých až středně velkých firem za vhodnou. Předem bych rád uvedl, že žádná z variant není správná ani špatná, ale je “vhodná” příslušné velikosti a působnosti odvětví společnosti. O volbě dané varianty finančního řízení si rozhoduje čistě sama podnikatelská jednotka a následující výklad by měl k tomu pomoci.
🎓 Caflou sérii "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách" přináší Caflou, all–in–one manažerský systém, se kterým řídíte finance, projekty, týmy i vztahy se zákazníky na jednom místě a za dostupnou cenu.
1. VARIANTA - samostatný podnikatel / OSVČ, firma o 1 až 3 lidech
Charakteristika správy ekonomických agend:
a/ Účetnictví a daně - při malém počtu faktur: provádí sám podnikatel, při větším počtu faktur: pomáhá externí firma
b/ Finance a Cash flow - zpravidla velmi jednoduché, nižší jednotky položek, převažuje financování vlastními zdroji
c/ Controlling - neexistuje
TIP: přečtěte si trendy v řízení malých firem v posledním roce
Výhody:
Lze mít všechno pod kontrolou jednou či několika málo osobami, minimální riziko informačního šumu, rychlá reakce na změny vnitřního či vnějšího prostředí, důvěra v sama sebe.
Nevýhody:
Nároky na sebedisciplínu, potřeba sledovat legislativní změny a dopady do účetnictví, personalistiky, nutnost hlídat aktualizace softwaru, časově a kapacitně náročné, v případě chyb hrozí riziko pokut a postihů od orgánů, okamžitý dopad do provozu firmy, v krajním případě bezprostřední ohrožení existence podnikání.
Stupeň úrovně finančního řízení:
Minimální až nízký, agendy jsou zajišťovány v základním modu a jen v povinném rozsahu, část je pokryta interně, zbytek externě.
Komentář:
Zpravidla se jedná o startovací pozici většiny podnikatelů, potřeba velmi dobře ohlídat konzistenci kontroly nad financemi v souladu s rozvojem obchodních aktivit a změnou objemů zakázek a fakturací.
Kritickým prvkem bývá většinou absence či mizivé ekonomické vzdělání začínajících podnikatelů, kteří z neznalosti věci nerozumí časovému faktoru, nerozlišují mezi příjmem a výnosem nebo výdajem a nákladem, neuvědomují si potřebu a výhodu odkládat si peníze “na později” a vytvářet rezervy (na daně, investice, pokrytí výpadků z podnikání při nemoci, během dovolené, na nečekané výdaje ad.).
Většinou bývá už často pozdě, když ke vzniku obtížné situace dojde, podnikatelé nemají dostatečné kapitálové krytí chybu “zalepit”, proto doporučuji spolupráci s externím odborníkem na finance v nezbytném časovém rozsahu.
2. VARIANTA - malá firma do 20 lidí
Charakteristika správy ekonomických agend:
a/ Účetnictví a daně - interní finanční a mzdová účetní plně pokrývá celou agendu nebo interní účetní funguje pro vybranou agendu a garantuje některé procesy (odbornost) a externě se odbavuje mzdová agenda (případně může být externě řešena i celá účetní agenda), vybraná agenda pro účetní je kumulovanou funkcí, pozice se může jmenovat i finanční specialista nebo ekonom a zahrnuje např. účetnictví/ daně/ finance/fakturace/ cash flow, správu majetku, vozový park, nákup, může být i v HR procesech, rutinní práci s fakturami může zajišťovat např. asistent(ka) ředitele, často se zapojuje i některý člen rodiny majitele.
b/ Finance a Cash flow - zpravidla dostačuje kumulovaná funkce na účetní pozici nebo se zapojuje rodinný příslušník majitele, běžně se hlídají splatnosti vystavených i přijatých faktur jmenovitě, firma může mít menší provozní úvěr.
c/ Controlling - většinou bývá pouze v minimální úrovni - může se pracovat se standardními reporty, které jsou k dispozici v základní verzi účetního softwaru, rozpočty jsou v rozsahu jednoduchých tabulek v excelu, neexistují reportingové převodové můstky mezi plánem a účetnictvím = hrubé plány se metodicky nepárují se skutečností, účetní jednotka používá jedno nákladové středisko a analytiku si rozlišuje podružně ve vlastní evidenci, pro účtování a případný reporting postačují “základní” účty obecné účetní osnovy.
Výhody:
Prostředí malé rodinné firmy většinou s neformální kulturou, vysoce flexibilní řízení, rychlá zpětná vazba směrem nahoru i dolů”, není přirozeně prostor pro lidi s jiným osobním nastavením ani pro pracovní lemply (nemohou se “schovávat”).
Nevýhody:
Odchod odborného zaměstnance (rozuměj “finančáka”), ztráta klíčového obchodního partnera či třeba nepříznivý vývoj vázaných ekonomických parametrů společnosti na trhu jsou citlivými a zranitelnými tématy majícími vliv na fungování firmy s možným dopadem např. do platební neschopnosti (podnikatel si neuhlídal cash flow).
Stupeň úrovně finančního řízení:
Malý, odpovídá velikosti firmy, neexistuje většinou ještě manažerské finanční řízení, převládá operativní řízení s podporou účetních dat doplňované pocitovým rozhodováním majitelů (nutno zvážit plusy a minusy jejich zásahů).
Komentář:
Převažuje stále silný mikromanagement majitele, který může být brzdou dalšího rozvoje firmy (tento jev se bohužel objevuje stále běžně a netýká se jen malých firem).
Firma by měla budovat transparentní obchodní politiku a začít promýšlet zajištění dalších agend - silné finance, HR, legislativu a plnění závazků z pracovně-právních vztahů (roste počet zaměstnanců a bude se rozšiřovat portfolio pozic s odlišnými nároky). Neopomenout ani šikovný marketing.
3. VARIANTA - pomalu středně velká firma do 50 lidí
Charakteristika správy ekonomických agend:
a/ Účetnictví a daně - firma má jednu až dvě finanční účetní nebo jednu hlavní (finanční) účetní a jednu “běžnou” finanční účetní, hlavní účetní může dělat i agendu financí - ale je lepší tuto agendu už nechat odděleně, stejně jako další agendy typu majetek, vozový park, nákup, HR agendu pokrývají pracovní pozice mimo účtárnu, mzdy může dělat externí firma (interní účetní o nich pouze účtují do účetního systému), s rutinou může v případě potřeby pomoci asistentka majitele, případně recepční.
b/ Finance a Cash flow - tady by měl být přítomen už samostatný finanční manažer - ten může řídit i účtárnu, může plnit i základní agendy controllingu a také může být šéfem controllera (pokud jej firma chce mít, což by už chtít měla), řízení financování a cash flow je metodicky už poměrně sofistikované.
c/ Controlling - hodí se mít jednoho controllera, lze začít i s méně seniorním člověkem (do 3 let praxe), začít postupně budovat manažerské finanční řízení, vytvářet metodiky reportingu, plánování, převodové můstky, systém nákladových středisek a profit center.
Výhody:
Prostředí rodinné firmy většinou zůstává, objevují se náznaky korporátního chování / řízení, flexibilní řízení ale obvykle přetrvává, může docházet občas k problémům mezi úrovněmi (stupni) řízení - záleží na struktuře firmy a charakteristice oddělení.
Nevýhody:
Přirozený přerod firmy z malé jednotky postupně na větší organizaci vyžaduje pohlídat všechny aspekty související s touto změnou - viz dále oddíl Komentář, majitelé by měli mít dobře rozmyšleno, jakou podnikatelskou cestou se chtějí vydat - udržet firmu ve stávající velikosti (obratu, podílu na trhu, počtu zákazníků, zaměstnanců ad.) nebo zacílit do segmentů středních až větších firem s jasnou vizí (např. “Budeme jedničkou na tuzemském trhu s fitness výživovými produkty”) - nejasná vize majitelů může postupně firmu začít “požírat” zevnitř ven a zpět zvenku dovnitř.
Stupeň úrovně finančního řízení:
Malý až střední, jednotlivé agendy finančního řízení by měly být již odděleny pozicemi - alespoň účetnictví a finance neslučovat s controllingem, ideálně mít tedy samostatně finance, účetnictví a controlling, na významu nabývá potřeba mít adekvátní účetní software buď s controllingovou nadstavbou nebo mít (ideálně) dynamické (lze i offline) propojení mezi účetními daty a prostředím pro controlling - vystačíme si alespoň s Excelem (kontingenční tabulky), Accessem, skvělé je začít se věnovat přípravě základních vizualizací pomocí některého BI nástroje (může být jen pro vybranou osobu/ osoby), pro dobré finanční řízení potřebujeme začít důsledně propojovat data účetnictví a controllingu s cash flow pohledem a týdenními až měsíčními prognózami vývoje likvidity, daňovou otázku nechme klidně konzultovat s externími odborníky (modelově uvažuji, že firma ještě nemá pozici samostatného specialisty na daně).
Komentář:
Musíme podchytit růst firmy, která si při své velikosti začíná budovat stále významnější pozici na trhu - potřebujeme hlídat balanc mezi tempem obchodního růstu a “tempem růstu” pokrytí podpůrnými agendami - kromě financí jmenujme IT, HR, logistiku, správu majetku, výrobu ad.
Mikromanagement majitelů by měl ustoupit a dát prostor pro řízení firmy profesionálními manažery.
Jestliže firma podcení toto udržení celistvosti organizační struktury a dá přednost dynamice jen některým svým aktivitám (rozuměj některým oddělením), může mít při svém dalším růstu problémy, které ji budou v budoucnu zbytečně paralyzovat - např. v penetraci na stávajících trzích, při vstupu na nové trhy, při změnách produktového portfolia, zkvalitňování zákaznické péče ad.
4. VARIANTA - středně velká firma do 100 lidí
Charakteristika správy ekonomických agend:
a/ Účetnictví a daně - personální pokrytí budeme mít v podobě týmu 2-4 osob v závislosti na úrovni automatizace a digitalizace firemních procesů, účetnictví zajišťuje samostatné oddělení vedené manažerem účetnictví, který je současně v pozici hlavní(ho) účetní. Interně bude pokryto finanční i mzdové účetnictví, pokud není z povahy činnosti firmy výhodné využívat outsourcing. Účetní se věnují čistě účetnictví. Otevřeným bodem bývá skladové účetnictví, především u firem z oblasti e-commerce, výroby a logistiky, kde se vyskytuje organizační příslušnost buď do týmu účetních nebo se chápe jako agenda oddělení administrace logistiky. Nicméně účtování o majetku je v gesci účtárny. Daňové otázky - účetní o daních účtují, agendu věcně spravuje finanční manažer, který může spolupracovat s externím daňovým poradcem.
b/ Finance a Cash flow - zodpovídá za ně finanční manažer, případně má k dispozici referenta nebo může provádět agendu sám v koordinaci s controllerem či účetním. Důležité je nastavení správného rozhraní, kdy finanční manažer by měl garantovat celkovou odbornou správu agend cash flow, financování a daní, zatímco controller a/nebo účetní mu poskytují další datovou podporu. Variantou je také mít zmiňované agendy pod controllingem a finanční manažer je potom ale součástí týmu controllingu. Vyžaduje se již propracovaný systém plánování cash flow, prognózování na periodu cca 2-8 týdnů v detailu s pravidelnou aktualizací (klouzavý posun po 1-2 týdnech), nutno dbát na sledování operativní likvidity, úrovně vázanosti peněžních prostředků v materiálu a zásobách, správném časovém rozlišování. Pod kontrolou máme externí financování, pozor na podmínky finančních institucí, termíny splatnosti a zajištění úvěrů, dáváme přehledy o finančních nákladech (dluhová služba, zajištění cizích měn ad.).
c/ Controlling - samostatné oddělení, jeden vedoucí či seniorní člověk a 1-3 další controlleři. Tým má na starosti manažerský finanční controlling a operativní controlling. Existuje metodický systém sběru a zpracování dat, sestavení výkazů, kontroly a vyhodnocování dat. Metodika definuje jasné rozhraní převodu dat mezi účetním záznamem a položkou pro reporting, firma funguje na bázi struktury nákladových středisek a profit center, střediska mezi sebou mohou interně služby také nakupovat a prodávat. Dělají se pravidelné měsíční/ kvartální / roční reportingy, zpracovává se forecast. Významný je celý proces sestavení plánu. Středně velká firma bude vyžadovat od controllingu orientaci a chápaní provázanosti dat mezi jednotlivými odděleními, ať obchodu, nákupu, výroby, logistiky, HR či např. marketingu. Úzká prováznost panuje s účtárnou a finančním oddělením. Tématům controllingu se budeme více věnovat samostatně v některé z dalších kapitol.
Výhody:
Firma může dobře existovat s prvky rodinné společnosti, nicméně vlastní rozsah a potřeba řízení si vyžadují aplikovat struktury a postupy používané pro větší společnosti, byť v omezeném rozsahu dle potřeby. Vhodné prostředí pro “nerozhodnuté” jedince, kteří nechtějí dělat v malé ani velké firmě, lze velmi flexibilně a efektivně stavět a využít potenciálu talentů, pracovní náplň může být v případě zájmu a potřeby operativně upravována, při správném řízení a dobře nastavené komunikaci stále relativně rychlý tok informací a zpětné vazby, realizace rozhodnutí bez významného časového zpoždění. Společnost by měla mít již jednotlivé procesy detailně podchyceny organizační strukturou a náplň práce jednotlivých pozic jde již do velké hloubky specializace.
Nevýhody:
Při zanedbání zásadní podpory a nedostatečném vnímání a porozumění důležitosti finančního řízení bude ohrožena existence podnikatelské jednotky, nutno mít nastavený systém sdílení, ověřování a kontroly informací obecně - minimalizuje riziko jejich ztráty či nesprávného přenosu mezi dvěma či více jednotkami v rámci struktury i vně firmy, pro další rozvoj bude potřeba nový kapitál - neunáhlit se v případě rozhodnutí o externím financování, pokud nemáme dostatečně kvalitně postavený a “reálný” business plán na min 3 roky dopředu (čemu věříme a víme, že jsme toho schopni dosáhnout, abychom si nelhali sami sobě plus finanční instituci), nemožnost získat dodatečné zdroje může zpomalit či zastavit budování tržní pozice na trhu a v krajním případě může vést k jejímu úplnému odchodu z trhu a utlumení podnikání (záleží na typu podnikání a míře konkurenceschopnosti trhu), hrozí riziko podcenění důležitosti odpovídajícího manažerského informačního systému (MIS) , resp. účetního systému, resp. ERP, pokud nejsou informační systémy trvale rozvíjeny a přizpůsobovány poptávce interních klientů - vyvarovat se zjištění, že se podnik dostal do stavu, když informační systémy již nezvládají nároky uživatelů a jsou “brzdou” rozvoje firmy.
Stupeň úrovně finančního řízení:
Střední až vyšší, firma potřebuje vnímat vysokou úroveň důležitosti dat pro strategické i operativní řízení, filosofie společnosti je stále více budována na bázi data driven company s automatickou podporou IT (interní / externí), zpravidla dobře fungující datový model manažerského řízení, sofistikované nastavení definice, sledování a vyhodnocování KPI top managementu a středního managementu, automatické propojení dat jednotlivých oddělení s podporou interního MIS / CRM a případně s WMS (a další ekvivalenty dle oboru podnikání), osvěta práce s daty v rámci všech oddělení směrem do jednotlivých týmů, efektivní práce a využití dat podporují role klíčových uživatelů (mohou či nemusí být vázány na tytéž role v MIS), controlling je “last mile” garance správnosti všech klíčových firemních dat, vhodné používat některou z variant datových vizualizací - např. Microsoft Power BI nebo Tableau, vizualizaci dat dostat do celé firmy - nejde o “hračku” pro finance. Firma potřebuje vyhledávat zkušené odborníky a specialisty z oboru finance a umět je konkurenčně ohodnotit.
Komentář:
Firma zaměstnávající kolem stovky lidí bude generovat - v závislosti na oboru podnikání - obrat v řádku minimálně několika set milionů korun, EBITDA se může pohybovat kolem 10 % a více (finančním ukazatelům se budeme věnovat později samostatně).
Profesionální přístup celého vedení je nezbytností. Společnost by měla být řízena finančně a všechna oddělení podporovat hlavní cíle obchodní politiky. Není prostor už pro žádné poloamatérské pokusy.
Mikromanagement je brzdou a dlouhodobě firmu vyčerpává. Jestliže některé znalosti firma nemá - dosud je nepotřebovala, poptává je občas, samostatná pozice specialisty se ještě nevyplácí - neměla by se zdráhat vyhledat o pomoc na trhu a požádat o podporu zkušená jména, ověřené kontakty, úspěšné firmy, tzn. nehledat průměr, ale inspirovat se od nejlepších. Investice do kvalitního know how - interního či externího - je sice jednorázově relativně vysoká, ale již v horizontu 1-2 let se výhodně vrátí, pokud ji firma dokáže dobře využít.
Společnost potřebuje mít definovanou misi, vizi a strategii, kterou znají, respektují a podporují všichni zaměstnanci.
Pokud se daří firmu “zdravě” finančně řídit, měla by mít prostor pro marketing, vymezení unikátnosti svojí značky na trhu a zabývat se vybranou formou sponzoringu.
Oboustranně výhodnou se jeví aktivní spolupráce s vysokými, případně středními školami, zejména v prvním případě doporučuji podchytit talenty ve vyšších ročnících bakalářského nebo magisterského studia a nabídnout jim určité formy získávání praxe, podporu při zpracování závěrečných bakalářských nebo diplomových pracích a v nejlepším případě i trvalé pracovní místo po absolutoriu.
Závěrem
V tomto místě ukončím volný výklad praktických pohledů na charakteristiky jednotlivých společnost v závislosti na jejich velikosti s důrazem na finanční řízení. Nejedná se ani v tomto případě o žádné učebnicové definice, které vypadají zpravidla naprosto jinak. Zájemce o problematiku však dostává ucelený přehled náhledů na jednotlivé aspekty finančního řízení a může je porovnávat se situací ve své firmě a pracovat s odchylkami. Současně se lze připravit na přechod do vyšší fáze velikosti firmy a vyvarovat se některých zbytečných situací, které jsem v praxi sám poznal.
Pokud máte další otázky, podněty k článku, rád se s nimi seznámím.
Jestliže potřebujete vyřešit nějaký případ z oblasti finančního řízení, neváhejte se na mě obrátit (Ing. Zdeněk Koptík), v případě zájmu o kvalitní softwarové komplexní řešení podnikových financí je skvělá volba nástroj Caflou.
💡 Tip: Zvažujete zavedení systému pro řízení firmy včetně řízení finančních aspektů? Zkuste zdarma Caflou.
<< Zpět ke všem článkům ze série Moderní finanční řízení v malých a středních firmách
Autor článku: Ing. Zdeněk Koptík
Ve spolupráci s panem Ing. Zdeňkem Koptíkem, odborníkem na finanční řízení, jsme pro vás připravili sérii článků "Moderní finanční řízení v malých a středních firmách", jejímž cílem je pomoci vám rozšířit znalosti v oblasti řízení financí v malých a středních firmách.
Ing. Zdeněk Koptík pomáhá klientům jako certifikovaný mentor, odborník na finanční řízení, specialista v oblasti controllingu s 25 lety praxe v managementu významných tuzemských i zahraničních firem.
📞 Pro odborné poradenství můžete Zdeňka kontaktovat na zdenekkoptik.cz nebo na 